在项目立项会议的时候，要交代好几个要素： 项目背景 项目职责 项目经理 项目成员 以上四个要素，是要在立项之初就要清晰定义下来的，举例说一说如果不定义其中某个要素可能带来的后果。 不说明项目背景 小到任务，大到项目，把项目背景交代清楚还是很有必要的，让项目的相关人员知道为什么出发，也有很多决策层觉得执行层不需要知道项目的背景，只管执行就行，其实让执行层知道决策层的蓝图，是有助于项目开发执行效率的提升的。 不清楚项目职责 这一点就是项目的边界问题，立项大会上要有明确的定义，不能模糊。边界上有模糊的地方，一定要找上相关的团队，在立项大会上或者在立项大会之后，找上相关团队讨论清楚，到底是由A团队来负责，还是由B团队负责。不然到项目的最后，怕出现一种问题，就是有一块模糊边界的功能，A团队以为是B团队做，B团队以为是A团队做。 不指定项目经理 这一点应该还是不会忽视，因为涉及到立项的领导找谁了解进度，从立项领导层面，应该他第一个考虑的就是这个问题，项目经理指定谁。 不规定项目成员 不规定项目成员，大家都按照平常的工作内容去模糊划分，比如项目A，立张三为项目经理，张三觉得李四是属于他项目组的，但是李四又觉得他不属于张三这个项目，因为他平常的工作内容涉及到项目A，也涉及到项目B。 优缺点 任何一个事物都有两面性，立项也是一样的，优缺点尤为明显。 先说说优点吧 有项目经理这个角色的存在，项目内的事情都有一个牵头的人； 跨项目组的事情，也有一个专门去负责的人； 这有助于项目问题的快速暴露以及项目进展的推进。不然一些琐事都落在每个开发人员上，开发工作效率不高是其一，更严重的问题是具体的开发人员管理着自己的一亩三分地，很多的时候并不会全局的从项目去考虑遇到的问题，而所有问题一个节点（项目经理）经过，项目经理就能从全局出发，暴露出项目一些潜在问题。 立项最大的缺点，就是感觉团队内部会有一种隔离感。 比如说沟通的项目事宜，有时候A项目与B项目会有需要沟通和分工的功能块，期间会有一些摩擦； 还有就是项目奖金的问题，因为有一些公司是根据项目来发放项目奖金，而这也带来一个问题，项目奖金不与个人能力挂钩，而与项目挂钩。 解决上边缺点的方式，可以说是衡量管理者的水平高低的标准，怎么样增强团队的凝聚力，减少一些摩擦，提高团队效率，是管理者永恒的话题。 注意点 这里说的注意点，也是我关于立项，关于争辩的一些思考，其实我一直觉得，每一件事情，都有界限。而我们的立项，只是把这个界限给划分出来了。 我总结的那些注意点： 立项之后，项目间最小沟通单元是项目，项目内部的问题，先要内部消化之后，再上升到项目之间去沟通； 项目之间明确供需关系，项目之间相互需要什么就提供什么，不清楚项目之间的调度关系，可以组织人员开会讨论。确认提供方、提供方式、提供内容、提供时间点； 切记不要太过深入别人项目去插手别人的进度，因为每个人都有自己的工作节奏，也不要太“乐于助人”的担心别人搞不懂业务问题，因为每个人的能力不同，承诺的时间节点也是根据他的能力来给出的。作为项目负责人，管理好自己项目进度，适当的组内询问，检查好项目进度，不要让项目节奏乱，什么时间节点，做好什么事情，保持沟通； 要学会应对变化，特别是那种从0到1的产品，要以平和的心态去面对，因为各个节点有太多的不确定性。